Em entrevista ao podcast O Café e a Conta, o CEO da Gass Consultoria, Pablo Monteiro, redefine o conceito de gestão e afirma: “gestão é bater metas, gestão é eu vender bem, ter um bom controle, gerir as pessoas, gerir bem as finanças, gerir bem o fluxo de informações, gerir bem o marketing, a contabilidade, boas práticas, gastronomia”
CEO da Gass Consultoria, Pablo Monteiro é engenheiro de produção por formação. Atuou inicialmente como executivo de multinacional, mas aos 27 anos entrou no mundo do empreendedorismo. Criou diversos negócios, mas no meio desse caminho se percebeu mais como um consultor de gestão para pequenas empresas.
Desde o início de sua vida, esteve ligado à gastronomia, em razão de seu pai ter um restaurante. Em certo momento, foi convidado para melhorar o desempenho de um restaurante self-service. Com essa oportunidade, ele viu a chance de atuar apoiando uma indústria e um varejo ao mesmo tempo. Já se vão oito anos desta história.
Ele já tinha um método para negócios em geral, e assim adaptou para a gastronomia. Ali surgiu o método do Gass (Gastronomy Smart System). Desde então, ele vem aplicando e ensinando o método ao mercado. Com isso, surgiu a Gass Consulting, uma empresa de assessoria de gestão. Com aplicação por meio de informações presenciais, mas também utilizando assessorias de especialistas no método do Gass, se ensinam os conceitos do método.
Quais são as especificidades do método e como você o desenvolveu pensando em um negócio específico de alimentação fora do lar?
Um restaurante é muito mais complexo porque ele é uma combinação de operações. Nele, eu tenho uma indústria, eu tenho o atendimento. No atendimento, eu sou mais um Cirque du Soleil do que uma loja de roupa, porque eu preciso encantar o cliente, ter experiência com o cliente.
E para piorar todo esse jogo, além da complexidade de ser multi operações ali, eu tenho recursos escassos. Não se tem estoque ou muito espaço para estoque, não tem recursos sobrando de pessoas. Eu não tenho como, muitas vezes, ter um estoque extra, ter uma iniciativa, ter recursos humanos, ter um marketing. O método vem para sanar isso.
Primeiro, a gente entende que gestão não pode ser encarada de maneira modular, o que é um dos grandes problemas dos restaurantes. Geralmente olha-se só para venda. Para nós, gestão é um todo. É um conceito que a gente vê diferente em algumas pessoas. Gestão não é controle.
Gestão é tudo, gestão é bater metas, gestão é eu vender bem, ter um bom controle, gerir as pessoas, gerir bem as finanças, gerir bem o fluxo de informações, gerir bem o marketing, a contabilidade, boas práticas, gastronomia. O método traz um olhar do todo.
Então, é um conjunto onde nós atacamos alguns pilares principais. O primeiro é a gestão do fluxo de informações, como organizar a informação para tomada de decisão. A informação não é somente a financeira. A informação é também a financeira e indicadores financeiros, mas é de pesquisa, de satisfação do cliente, quão competitivo é o seu negócio perante a concorrência.
Então, é organizar a informação. A informação de uma reclamação de um cliente. Como organiza a informação? A gente fala de gestão de pessoas, que é mais um dos pilares principais. Sem uma equipe você não vai para lugar nenhum. A gente fala de gestão na cadeia de suprimentos que é desde a compra. Comprar corretamente até a entrega do produto para o cliente final.
Então passa pela gestão do estoque, que passa pela gestão da produção e o pilar de marketing e vendas. Então, nosso olhar é completo e cada vez nós integramos mais áreas. Agora, a Gass já está trazendo gastronomia como parte do método, boas práticas, contabilidade. Estamos unindo todas as áreas de conhecimento, de gestão para o restaurante para entregar uma solução completa para o mercado.
Fizemos uma pesquisa no fim de 2021, e a gente constatou que 33% dos bares e restaurantes já estão faturando mais do que faturava antes da pandemia. O final do ano foi bom, existe um otimismo. O que tem que se pensar na gestão do seu negócio para já planejar o crescimento? Quais são os aspectos vitais para pensar logo de cara, já projetando o crescimento do seu negócio?
Temos um bom indicador mostrando que uma parte significativa dos negócios já conseguiu retomar a demanda. Ainda tem instabilidade da inflação, o endividamento e até de pessoas para compor as equipes. Está muito incerto.
A gente sabe que muitos negócios sobreviveram com uma estrutura de capital ali. E um financiamento que fez o endividamento aumentar. No entanto, isso, embora a crise tenha sido algo muito fora do padrão, as crises são cíclicas. Elas vêm e vão, e nós nos deparamos com elas a cada seis anos e não mudam.
O natural é crescer e se desenvolver. Se você não tem uma visão de crescimento de seu negócio, então você está indo contra a natureza. Esse é o natural. E aqui, a primeira peça que a gente tem que mexer é na nossa mentalidade. A gente vive muitas vezes numa prisão cognitiva.
A gente só ouve as pessoas falando que o setor é ruim, é difícil. É muito trabalho, não tem mão de obra, não dá dinheiro, é tudo ruim. E a gente também ao gerir um negócio, a gente se vê preso a mentalidade. É difícil gerir um, porque eu vou inventar de gerir 2, 3, 4, 5, 10, 20? Então o que a gente fala?
A primeira coisa você se libertar dessa prisão cognitiva, porque para a gente é muito mais fácil você gerir cinco, 10, mil restaurantes do que gerir um. Um dos grandes problemas da restauração é a falta de recursos. Quando você é um restaurante, você é o cara que cruza e faz o gol e ainda vai defender.
É o diretor, é o gerente operacional e às vezes é o motorista e você é tudo aí. É difícil mesmo. Quando você muda a mentalidade e enxerga: quando eu tiver 5 restaurantes, se eu fizer isso de maneira planejada, eu consigo montar uma estrutura.
Eu consigo ter ali um estoquista, eu consigo ter um bom administrativo. Se eu conhecer um pouco mais, consigo ter um RH para me apoiar nas contratações. Consigo ter um apoio de marketing. É possível ter um bom gerente, um chefe. O natural é se desenvolver e melhorar, aprendendo a cada dia. O restaurante também.
O segundo passo é você ter um bom modelo de negócio e um bom modelo de gestão. Então, antes de tudo, a gente entende que qualquer negócio, qualquer organização, não existe para dar lucro. Ela existe para algo maior do que isso, que é resolver algum problema da sociedade, ajudar alguém.
Mas o meio para existência de um negócio é o lucro. Então, tem que se ter um negócio lucrativo, antes de tudo. Ter um bom modelo de negócio que atraia o cliente e seja lucrativo. Um bom modelo de gestão em paralelo, que permita as coisas acontecerem independentemente de você. Se o meu negócio depende do João para acontecer, tem alguma coisa errada. Você tem que colocar seu negócio numa espécie de piloto automático para você conseguir fazer isso dar lucro. Preciso dominar indicadores básicos de um restaurante.
A turma não saberia o que é o CMV (indicador de performance operacional, que mede o quanto a empresa gasta para manter sua atividade principal). Alguns sabem, mas não sabe medir direito. Outros sabem, mas não sabem como reduzir. Eu tenho que avançar. Não é só vender.
O setor indica uma taxa de crescimento médio nos últimos dez anos maior do que o PIB. Então, o problema não é em venda, em linhas gerais. O problema está nessas pecinhas que são os parafusos que temos que apertar do modelo de gestão e de negócio. Sobretudo agora, o modelo de negócio, com a velocidade das coisas mudando muito, precisa mudar muito rápido também.
Também é necessário um grande processo de transformação cultural, porque eu não consigo desenvolver esse modelo de negócio e de gestão sem um centralizador, um ditador do meu próprio negócio. Eu não consigo desenvolver sem ter a cultura do resultado, procurando melhora contínua e provavelmente a cultura do método.
A terceira etapa é preparar os recursos pessoais para você. Daqui pra frente, você tem duas grandes restrições. A primeira é ter pessoas, é ter uma equipe. Como você vai montar o segundo, terceiro, quarto restaurante sem ter essas lideranças futuras? Você vai depender de um amigo que você confia para isso? Não.Você precisa desenvolver essas pessoas a partir de hoje. A gente tem uma prática bem simples que a gente dentro do método Gass, que é o seguinte: onde você quer chegar daqui a cinco anos? Nosso ciclo são cinco anos.
Se tem um restaurante, você quer ter 10 restaurantes. Qual é o organograma futuro para esses dez restaurantes? Vai surgir um diretor de operações, o diretor executivo, o gerente de RH, o gerente de marketing. A partir de hoje, o teu jogo é colocar pessoas dentro da empresa, as preparando para que elas sejam essas pessoas no futuro. É um jogo duro. Mas se você já tem um estoquista, comece a preparar para que seja um gerente operacional. Contratou um garçom, um vendedor, prepare para que seja um gerente de loja.
E a última etapa é a restrição financeira. Quando você elimina a barreira de ter um negócio lucrativo, em parte você já eliminou o problema financeiro porque você tem capacidade agora de gerar lucro. O seu negócio atual pode crescer, mas muitos restaurantes pecam aqui. Eles começam a crescer de uma maneira desestruturada. Apareceu alguém que quer investir no negócio: entra o sócio.
Não tem regra. Essa casa vale quanto? Estou vendendo qual percentual das minhas cotas? Agora tenho um plano de crescimento, eu preciso de tanto de capital. Se eu sei o valor disso, eu vou chamar um sócio, um investidor, para comprar 19% da minha empresa. E isso vai fazer sentido para mim. Eu estou construindo algo sólido. Então, é ter o plano financeiro, que nada mais é do que quando você sabe onde você quer chegar. Quanto eu preciso de capital para chegar lá? Isso daqui vem da própria empresa? É capital externo? Qual percentual da minha empresa eu vou abrir mão? Se você faz isso de maneira planejada, ordenada, as coisas tendem a acontecer. Portanto, crescimento é planejado.
Qual é a grande dificuldade para esse empresário fazer essa mudança? E como apoiá-lo nesse momento de fazer essa mudança necessária de cabeça e como deixá-lo mais confortável com essa questão da gestão de gente, que é completamente diferente quando se tem um negócio e quando se tem vários. Como é que você tira essa pessoa da zona de conforto e qual a base que ela precisa ter para falar assim: agora, eu acho que eu já estou preparado para o crescimento?
É uma construção. Uma criança vai para a escola com seis anos de idade para aprender a conviver com o alfabeto. Nós dizemos que um dono de restaurante dentro de um negócio é um diretor de negócio. Muitos deles ainda estão em fase aprender esse “alfabeto”. Então, a gente tem uma preocupação grande em entender qual o nível de cada um. Mas em geral, como a gente começa? A maior parte dos empresários começam aprendendo os números. Esse é o alfabeto para eles aprenderem. Colocar os números e entender, projetar o número e definir um sistema de métricas ainda numa visão muito macro.
Na medida que eu começo a enxergar isso, eu começo a desenvolver a cultura do resultado. Coisa que geralmente um empresário não olha, só olha para a venda. E isso é um processo que começa a olhar as metas a nível macro. Começa a entender que para chegar naquela meta macro, que é o resultado operacional, para entregar o resultado de saldo de caixa, para entregar um CMV que é um indicador macro das vendas, ele precisa de indicadores de desempenho que são filhotes desses indicadores maiores.
Nessa altura aqui, a ideia agora é que ele comece a trazer a equipe dele para iniciar a participação junto com ele, da discussão de como primeiro medir o indicador de desempenho. Temos um desafio do índice de recursos. Aí começa a jogar o jogo das metas. Agora o CMV, a gente sabe, está todo mundo aprendendo. O CMV que é de 40 a gente tem uma meta de 30. O que fazer para trazer de 40 para 30?
Tudo nasce com a visão do diretor quando ele quebra aquela crença do “nós contra ele”. A primeira coisa que sai da boca de um empresário é: o meu problema são as pessoas. Se você está falando isso, você não vai dar o primeiro passo. É preciso formar a melhor equipe.
É preciso dar espaço, dar condições. Tem que trazer os indicadores para eles começarem a participar junto da jornada, definir metas e assim criar sistema. Nós gostamos de fóruns diários, fóruns semanais, fóruns mensais, para que a equipe, de uma maneira organizada, discuta meios para conseguir bater a meta do passo e possa envolver a equipe.
Quando vai se construindo isso, vira algo muito natural. Mas tudo nasce com a quebra da crença do empresário, que inclusive, é um dos conceitos de uma empresa, ela existe para atender três interesses: o cliente, o empresário, ok. Mas a gente esquece das pessoas que fazem parte do negócio.
No senso comum, muita gente pensa assim: a consultoria é uma coisa para grandes redes de fast food, ou cadeias grandes de restaurantes ou de bares. E às vezes, um empresário fica meio com o pé atrás. Consultoria é para todo mundo? Como é que funciona esse método de vocês? É aplicável para a maioria dos bares, restaurantes? Conta um pouquinho com sobre esse trabalho específico da Gass.
É para todo mundo. Para empresas de pequeno, médio e grande porte. Também negócios que tem portas dark kitchen, para todas as fases do negócio. Então o negócio que está começando, é muito importante começar direito. Depois que começa, é mais complicado arrumar, porque já tem um processo de cultura que é difícil mudar.
A nossa proposta é uma assessoria de gestão para resultados. Então, o que a Gass faz? Nós temos algumas soluções, mas, digamos, a principal entrada é junto ao cliente, com o objetivo de dar um choque nos resultados. Então colocamos uma equipe multidisciplinar dentro do restaurante, e nessa equipe multidisciplinar tem um analista que acompanha as informações a fundo, tem um assessor de operações que acompanha além do dia a dia da operação, tem um assessor de marketing, gastronomia, de boas práticas, de delivery.
A gente compõe uma equipe de projeto com o objetivo de dar resultado. A primeira coisa é projetar os números, definir a meta: o que eu preciso fazer para ter resultado? E depois disso, colocamos uma equipe para correr atrás deles, inclusive em modelos por participação de resultados também. Por exemplo, hoje o resultado é x ganha 10 mil. Eu te ajudo a ganhar 50 mil e parte desses 40 é a gente que ganha.
Então tem vários modelos para vários perfis de clientes, de acordo com a necessidade de cada um. E tudo isso em paralelo com a tecnologia. Sem tecnologia, eu não consigo gerir um projeto com muitos profissionais. Então é método, tecnologia. Toda a informação vai para Gass Box, que é uma central de tecnologia que organiza a informação.
Inclusive o cliente vê isso. O apoio da execução não é falar o que fazer. Uma assessoria não é consultoria. Assessoria é de fazer de tudo mesmo. O assessor é o responsável por entregar. Embora nós temos também projetos de consultoria, mas a assessoria é uma pegada diferente. E por fim, a educação. Tem a Gass Academy que baliza, em paralelo, formando as pessoas que fazem parte do negócio.
Confira a entrevista completa para o podcast "O café e a conta" clicando aqui.
